تحوّل الموارد البشرية في المملكة العربية السعودية: من الطموح إلى الانضباط التشغيلي

كان يمكن للمؤسسة سابقًا أن تعلن التحوّل، وتنشر هيكلًا جديدًا، وتتلقّى تصفيقًا مجاملًا، ثم تعود إلى آلياتها القديمة. لكن ذلك الزمن ينقضي سريعًا في المملكة. فقد رفعت رؤية 2030 سقف التوقعات؛ تُبنى قطاعات جديدة، وترتقي المجموعات الراسخة بممارساتها المهنية، وتتحرّك الجهات العامة بعجلة القطاع الخاص، وأصبحت المواهب أصلًا وطنيًا لا عبئًا على إدارة.

لهذا يهمّ تحوّل الموارد البشرية. فالمسألة ليست جعل الموارد البشرية تبدو حديثة، بل قدرتها على مساعدة الأعمال على التحرك بالسرعة التي يتطلّبها مستقبل المملكة العربية السعودية. ولا تستطيع شركة توسيع أعمال السياحة أو الخدمات اللوجستية أو التقنية أو الرعاية الصحية أو التصنيع أو الخدمات المالية بوظيفة موارد بشرية لا تزال تتصرّف كمكتب أوراق ذي لوحة مؤشرات أجمل.

يبدأ نهجنا بالتوضيح، وهو أقل بريقًا من الاستراتيجية لكنه أكثر فائدة بكثير. فنحدّد مسألة الأعمال، والسياق الإقليمي، والاعتبارات التنظيمية، وتوقعات الراعي، والقرارات القيادية اللازمة. ونسأل ما الذي تعطل، وما الذي يُحدث ضجيجًا فحسب، وما الذي يجري تجنّبه لأنه محرج سياسيًا داخل المؤسسة.

ثم نصمّم البنية العملية للتغيير: خريطة الطريق الاستشارية، والمخاطر، والتوصيات، وحوكمة المشروع، وآثار نموذج التشغيل، والمعالم المرحلية، وعلاقات الاعتماد، ودورة التواصل مع أصحاب المصلحة. وليس الهدف التأمّل بإعجاب في حالة مستقبلية على شريحة، بل جعلها قابلة للاستخدام للمديرين والموظفين والمنظّمين والتنفيذيين الذين سيعيشون معها صباح الأحد.

في التنفيذ تخضع البلاغة للاختبار. فنقدّم توجيهًا على مستوى القيادات العليا، وإحاطات لأصحاب المصلحة، وإيقاعًا منتظمًا للمشروع، وإدارة للمسائل، ودعمًا للتنفيذ. ونجعل القرارات واضحة، ونحوّل الطموح العام إلى إجراءات متسلسلة، ونحافظ على التوازن بين حماس التحوّل والانضباط اللازم لترسيخه.

ترى الشركات السعودية التي تجيد ذلك قرارات أسرع، ومساءلة أوضح، وقيادة موارد بشرية أكثر مصداقية، ومخاطر أقل للموظفين، وثقة أقوى لدى التنفيذيين. وتكتشف أيضًا حقيقة مفيدة: تحوّل الموارد البشرية ليس حدثًا، بل ترسيخ للانضباط التشغيلي في المجال الذي يمس كل دور وكل قائد وكل وعد تقطعه المؤسسة بشأن مستقبلها.