الجرد الصريح للمواهب: ما تكشفه تقييمات القدرات قبل أن يكشفه النمو

النمو مدقّق لا يرحم. يكشف المديرين الضعفاء، والتعاقب الهش، والمتخصّصين الذين تجاوزت ترقياتهم جاهزيتهم، والفرق الهشة، والافتراضات المتفائلة بشأن الاستعداد. وتتحرّك المؤسسات السعودية سريعًا، وقد تخلق السرعة وهمًا خطرًا: لأن الأعمال تتوسّع، يفترض الجميع أن القدرات تتوسّع معها. وغالبًا لا يحدث ذلك.

يهمّ تقييم القدرات لأن اقتصاد المملكة المستقبلي يتطلب أكثر من أعداد الموظفين. يحتاج إلى أشخاص يقودون، ويحلّلون، ويقرّرون، ويتعاونون، ويبتكرون، ويمتثلون، ويخدمون العملاء، ويديرون المخاطر، ويطوّرون الآخرين. والشركات التي لا تميّز الثقة من الكفاءة ستضع استثماراتها في غير موضعها، وترقّي المخاطر إلى مواقع التأثير.

يبدأ نهجنا بتوضيح الأدوار الحرجة، وإطار القدرات، ومعايير التقييم، وأسئلة المواهب، والقرارات التي يجب أن يدعمها التقييم. هل نقيس جاهزية الترقية، أم مخاطر التعاقب، أم عمق القدرات القيادية، أم القوة التقنية، أم جودة الاستقطاب، أم أولويات التطوير؟ فالأسئلة المختلفة تتطلب أدلة مختلفة.

ثم نصمّم أساليب التقييم، وأدلة احتساب الدرجات، وقوالب الأدلة، وأسئلة المقابلات، وصيغ التقارير الملائمة للقوى العاملة. ويجب أن يكون التصميم عادلًا وذكيًا ثقافيًا ومرتبطًا بالأعمال. وينبغي أن يكشف من يؤدي جيدًا اليوم، وكذلك من يستطيع التكيّف مع متطلبات السوق السعودية غدًا.

يعني التنفيذ إجراء التقييم، وتجميع النتائج، وتحديد نقاط القوة والفجوات، وتقديم توصيات للتطوير أو التعاقب. فنحوّل الأدلة إلى قرارات؛ وهذا هو المقصود. ولا ينبغي أن يصبح التقييم متحفًا للمواهب، مليئًا بمعروضات مثيرة للاهتمام دون عمل.

الفوائد هي خيارات ترقية أدق، واستثمار أجدى في التطوير، ومسارات أقوى للقيادات السعودية، وأخطاء توظيف أقل، ومخاطر قوى عاملة أوضح. ويكتسب القادة الشجاعة المستندة إلى الأدلة، ويحصل الموظفون على تطوير يستند إلى الواقع لا الشائعات. فتقييم القدرات ليس حكمًا على قيمة الشخص، بل جرد صريح للجاهزية.