برامج التطوير: تُبنى القدرة في العمل، ولا تُقاس بالتصفيق في قاعة التدريب

هناك اعتقاد مؤسسي قديم بأن جدول التدريب دليل على التطوير. لكنه ليس كذلك. إنه دليل على حجز القاعات وإعداد الشرائح وإمكانية إحصاء الحضور. أما التطوير فأمر مختلف. التطوير يغيّر ما يستطيع الأفراد فعله بعد مغادرة الميسّر، وامتلاء البريد الوارد مجددًا، ومطالبة المدير بتحقيق النتائج.

تكتسب برامج التطوير أهمية في المملكة العربية السعودية لأن تحوّل المملكة يعتمد على بناء القدرات على نطاق واسع. فالشركات تحتاج إلى قادة سعوديين، ومديرين أقوى، ومشرفين أكثر ثقة، ومختصين ذوي وعي تجاري، وتمكّن رقمي، وانضباط في خدمة العملاء، وفرق قادرة على التنفيذ تحت الضغط. القدرة البشرية ليست عبارة ملهمة فحسب، بل هي نظام تشغيل اقتصاد المستقبل.

تكمن الصعوبة في أن كثيرًا من البرامج تُصمَّم حول المحتوى بدلًا من نقل التعلّم إلى التطبيق. يستمتع المشاركون بالجلسة، ويستكملون التقييم، ثم يعودون إلى بيئات عمل لا تطلب منهم تطبيق أي شيء. هذا ليس تطويرًا، بل استراحة ممتعة من العمل. تحتاج المؤسسة السعودية الجادة إلى برامج تربط التعلّم بنتائج الأعمال وتوقعات المديرين ومتطلبات الأدوار والتغيّر السلوكي القابل للقياس.

يبدأ نهجنا بتحديد الجمهور المستهدف وفجوات القدرات والسلوكيات القيادية ونتائج الأعمال ومتطلبات نقل التعلّم إلى التطبيق. هنا يثبت البرنامج مبرّر وجوده. من الذي يجري تطويره؟ ولأي مستقبل؟ وما السلوكيات التي يجب أن تتغيّر؟ وما مشكلات الأداء التي يجب تحسينها؟ وما الذي ينبغي أن يفعله المديرون قبل البرنامج وبعده لترسيخ التعلّم؟

ثم نصمّم رحلة تطوير تضم وحدات وتمارين وفرصًا للتوجيه التطويري وأدوات عملية ومقاييس لأثر التعلّم. كثيرًا ما تُستخدم كلمة «رحلة» في غير موضعها، لكن الفكرة سليمة. تُبنى القدرة من خلال الاطّلاع والممارسة والتغذية الراجعة والتأمّل والتطبيق. فبرنامج المديرين السعوديين الجدد، مثلًا، ينبغي ألا يكتفي بشرح التفويض. بل يجب أن يتيح لهم ممارسة ترتيب الأولويات وتقديم التغذية الراجعة وإجراء محادثات المساءلة وتطبيق ممارسات الفريق التي يستطيعون استخدامها في اليوم التالي.

يعني التنفيذ تيسير الجلسات، ودعم المشاركين في تخطيط إجراءاتهم، وتجهيز المديرين، ومتابعة التطبيق في مكان العمل. ودور المدير حاسم. يفشل التطوير عندما يعود المشارك إلى مدير لا يسأل إلا عمّا إذا كانت الدورة ممتعة. وينجح عندما يسأل المدير عمّا سيُطبَّق، وما الدعم المطلوب، وما الأدلة التي ستُظهر التقدّم.

بالنسبة للشركات السعودية، تتجاوز الفوائد تحسين المهارات. تزيد برامج التطوير من الاحتفاظ بالموظفين لأنهم يرون مستقبلًا أمامهم. وتدعم التوطين ببناء عمق في القدرات، لا بمجرد زيادة الأعداد. وتخلق فرص التنقّل الداخلي وتقلّل الاعتماد على التوظيف الخارجي. وتعزّز اتساق القيادة بين المواقع والإدارات. كما ترسل رسالة جادة: فالشركة لا تكتفي باستقطاب المواهب من السوق، بل تبنيها. وفي الاقتصاد السعودي الآخذ في التشكّل، سيكون لهذا الفارق أهمية كبيرة جدًا.